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Beispiele

Sämtliche Fallbeispiele sind reale und anonymisierte Beispiele und dienen Ihnen hier gerne und ausschließlich zur Ansicht und Orientierung.

Einzelne Mediationsfälle im Bereich der freien Wirtschaft kommen zustande über das Mediations- und Schlichtungszentrum der IHK Heilbronn-Franken. Wir arbeiten seit vielen Jahren sehr vertrauensvoll zusammen.

https://www.heilbronn.ihk.de/infothek/ihkhnmeditationschlichtung.aspxSchlichter

Beispielfälle aus dem Bereich der Pädagogik ergeben sich teilweise aus der langjährigen guten Zusammenarbeit mit der aim, Akademie für Innovative Bildung und Management gGmbH, Heilbronn-Franken

http://www.aim-akademie.org/aim.html

Teamentwicklungsworkshop nach kritischem Aufwärtsfeedback durch das Team

Anliegen: Die Personalabteilung eines Industrieunternehmens meldet sich mit dem Auftrag bei mir: „Nach einem Gesamt-Mitarbeiterfeedback (Aufwärtsfeedback) ergibt sich die Notwendigkeit eines moderierten Workshops zur Situationsklärung, bitte setzen Sie sich mit der Führungskraft in Verbindung “.

Vorgehen: Im Auftragsklärungsgespräch mit der Führungskraft stellt sich einerseits die starke Betroffenheit heraus: Die Führungskraft erhielt im Kompetenzbereich ‚Anerkennung der Leistung‘ negative Rückmeldung durch die meisten Mitarbeiter, obwohl sie sich hier als sehr stark empfand. Andererseits zeigt sich der Wunsch, die Situation sehr zeitnah und konstruktiv zu klären.

Übersetzt für mich: Geben Sie mir Sicherheit, damit ich meine Emotionen gut kontrollieren,
somit die nötige Souveränität ausstrahlen kann und wir schnell tragfähige Lösungen finden, die ein erneutes Negativfeedback in diesem Bereich verhindern. Und für das Team: Wir wollen uns echt weiterentwickeln.

Im ersten Teil des dann statt findenden Vorgesprächs entwerfen wir zwei verschiedene Varianten an Workshop-Ablauf. Da auch die Mitarbeiter der untergeordneten Führungsebene mögliche Autoren des negativen Feedbacks sind, ist es wichtig, diese frühzeitig mit einzubinden. Wir möchten ein Vorgehen finden, bei dem diese mit gutem Gefühl und aktiv unterstützend im Prozess sein können. Sie sind ab dem zweiten Teil des Vorgesprächs kontinuierlich dabei. Die Führungskraft erläutert Hintergründe und Bedürfnisse für die beiden Varianten, es schließen sich leidenschaftliche Diskussionen an. An deren Ende mündet die Grobplanung in einer dritten Variante, die Inhalte beider Vorgängervarianten einschließt. Jetzt weiß jeder der Führungskräfte, warum wir an dem Teamtag was wann tun und unterstützt.

Ich entwerfe die Detailplanung und halte die seither Beteiligten dazu auf neuestem Stand.

Der Teamtag selber findet außerhalb des Firmenstandortes statt in konstruktiver Atmosphäre
eines kleinen Hotels. So ist gesorgt für die Verpflegung, die Ausstattung mit Moderationsmaterial und ungestörtes Arbeiten für das gesamte Team.

Die Führungskraft erläutert zu Beginn den Anlass des Teamtages, visualisiert den Überblick über das Gesamt- Feedback und spricht offen an, welches Gefühl dies bei ihm erzeugt hat. Diesen Teil haben wir vorher zum Teil wortwörtlich abgestimmt – Authentizität und Sicherheit für die Führungskraft im Hinterkopf. Außerdem beschreibt sie den Vorbereitungsprozess des Tages, und die nun ausstehenden weiteren Schritte für den Teamtag.

Den Austausch über den gesamten Tag würde ich als Moderatorin als sehr offen bis schonungslos aber nie verletzend beschreiben. Über den Vormittag löst sich viel Frust auf beiden Seiten auf, so dass sich die Führungskraft am Nachmittag traut – nach kurzer Vergewisserung beim Führungsteam und mir – die Frage zu stellen, wann sich jeder mit seiner Leistung ausreichend wertgeschätzt fühlt.
Sie beschreibt vorweg, in welchem Rahmen man sich dabei bewegt („finanzielle Wertschätzung kann ich nicht anbieten“). Mediationsanalog definiere ich die nächsten Schritte: Jeder hat die Aufgabe ausschließlich für sich zu sprechen. Wenn etwas zu unklar bleibt, frage ich konkretisierend nach. Wenn etwas ins Negative abgleitet, übersetze ich positiv.

Es kommt so zu einer großen Sammlung von  - übrigens sehr machbaren und nachhaltigen - Lösungsideen. Die Führungskraft verspricht alles zu prüfen und falls möglich umzusetzen. Für die Ideen, die nicht umsetzbar sind, vereinbart man, gemeinsam nach Alternativen zuschauen.

Im Nachgespräch drei Wochen später beschreibt die Führungskraft, dass sich für sie viel Frust aufgelöst hat: Das Gefühl der Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern wurde fassbar und damit zu bewältigen. Bis auf eine Idee zur Anerkennung der Leistung sind alle umsetzbar. Zu der einen hat die Führungskraft mit dem Mitarbeiter bereits eine machbare Alternative gefunden.

Besonderheit: Dieses Aufwärtsfeedback findet in der Industrie unter Ingenieuren statt.
Hier sind die Beteiligten dahingehend sozialisiert, Probleme offen zu benennen und sehr schnell nach Lösungen zu suchen…manchmal zu schnell….darum hierbei der Schwerpunkt auf einer Entschleunigung des Gesprächsprozesses und die Chance, die Bedürfnisse der beteiligten Menschen genauer zu betrachten.

© Britta Reuther

MEDIATION | SEMINARE | COACHING Britta Reuther MEDIATION | SEMINARE | COACHING Britta Reuther Britta Reuther: Freiberufliche Trainerin, Lehrbeauftragte, Coach und Mediatorin im Profit- und Non-Profitbereich. Schwerpunkte: Konfliktmanagement, Führungskräftetraining, Multiplikatorenentwicklung, Supervision.
Weizenweg 1 71720 Oberstenfeld-Gronau Baden-Württemberg Deutschland URL of Map
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